周鸿祎说的“死海效应”，你真的了解吗？

编辑|黄时雨

来源|MBA智库百科

死海效应现象：

1、无压：公司业务进入瓶颈期，没有战略远见，失去市场压力。

2、不透明：战略不透明、业绩结果不透明、团队和个人绩效不透明、评价标准不透明。

3、人情：太过讲究人情来往，职业化程度低。

前段时间，周鸿祎的一则微博，让“死海效应”这个词被大家热议。

周鸿祎指出，公司一定要定期清理“小白兔”员工，不然能力强的员工容易离职，“小白兔”时间一长反而被提升成高管。

好员工像死海的水一样蒸发掉，所以称之为“死海效应”。

实际上，“死海效应”早在 10 年前就被提出来了。

彼时，美国学术和软件工程师 Bruce F. Webster 发现，在诸多发展中的公司和大企业的 IT 部门中，“死海效应”时常发生。

团队中最有才能和有效率的员工，却是最可能离开的一批人，团队很容易成为没有斗志的“死海”，缺乏创新动力。

因此，比起招募新员工，怎么保证核心团队的稳定和提升，似乎更为关键。死海效应的来源

死海是位于以色列和约旦之间的大湖泊，湖面海拔远低于海平面。尽管有约旦河水流入补充水量，但死海水平面依然因蒸发而不断降低。

这意味着，随着时间推移，死海已经变成盐湖，其咸度是海水的8倍。

有鉴于此，死海中几乎没有生命存在。只有春季来临，大量淡水补充进来，海水咸度降低后，才会短暂出现生命迹象。

许多大型企业或政府的IT部门，看起来就像死海。

管理层认为招募新人补充很有必要，在选择新人的标准往往有很大差异，比如技能、教育、经验等。

此外，企业主要根据当前需求、员工离职、个人预算以及招聘者的能力等，确定是否招募新人。

所有事情都是平等的，IT部门的核心能力应该大致相同。

但是实际情况并非如此。相反，更有才能、效率更高的IT工程师往往是最可能离开的人。

这是因为真正的人才，是不可能忍受频繁出现的蠢行和职场问题，而这些又是大企业必然会存在的问题。

由于真正的人才是最有可能获得其他机会的人，因此也更容易离开。

那些倾向于留下来的可以说是“残渣”——也就是才能与效率最低的IT工程师，很感激现在这份工作，在管理上的要求也更少，即使有工作上的不悦，也不太可能挪窝。

这部分人群倾向于保全自己，成为维护关键体系的专家好手，承担他人不想承担的责任，最后组织就离不开他们了。

上述同样的效应出现在不同的公司、不同的IT部门。

大公司失去了真正有才华的IT工程师、而留下来的都是没那么有才华的人，而这已违背了这些公司的初衷：即淘汰低才低效人，引进高才高效人。

而且这个效应还有自我强化功能：一个IT部门越是差劲，它就越难吸引到高才高效的IT工程师加入其中，也越难保留人才。

这种情况会达到一个临界点就是：一个组织里有才华的人都是新人，刚进来时可能对这家公司还了解不多，但一旦对公司有所了解后，就很可能出现离职的情况。死海效应的现象

好的人才不断流失，低质量人才被留存，这个团队素质越来越差。

形成这种状况的原因其实挺简单：环境恶化，高质量人才有更强的实力，可以自由地选择满足自己期望的团队。

而低质量人才没有更多选择空间，从而只能在当前的环境下继续生存。

现代组织中，人是生产第一要素。如果人才质量持续降低，那么整个团队会缺乏战斗力，商业上得不到发展，这个团队将面临瓦解的风险。

什么样的团队容易滋生死海效应，有这几个点：无压、不透明、人情。

第一个点是无压，当一个公司的业务发展进入瓶颈期，战略上面没有远见，抑或是已经占据了市场中的有利地形，温饱不愁，那么就容易失去压力。

我对商业的理解有限，就拿技术团队来做比喻：当一个技术团队给业务提供的支撑足够，并且业务发展平稳。

那么技术团队有两个选择：维持平稳的状态；给自己提出更高的技术要求。

前者是舒适的，后者长期带来回报，但是短期辛苦并且有风险。前者的团队空间有限，挑战难度低，更容易产生死海效应。

第二个滋生死海效应的点是不透明。这种不透明体现在多个方面：

战略上是否向全体员工透明？业绩结果是否向全体员工透明？团队和个人绩效结果是否透明？评价标准是否透明？不透明会会导致团队的不公平。

一线员工看不到未来发展的方向和业绩，无法感受到个体被组织所尊重。也许有些人尸位素餐，却能获得高收益，自然无法让团队的高贡献者认可。

Google 有一系列方法，包括OKR 透明化，TGIF（Thank God It’s Friday）全体沟通会，有效的解决这个问题。

第三个点是人情。大家在一起工作，时间一长或多或少会产生羁绊。

中国社会又特别讲究人情来往，今天你帮我一些忙，那我就得记在心上，未来有机会要还给你。

这当然是一种人和人之间沟通的一种黏合剂和缓冲，但是也是职业化程度低的表现。

企业的存在是有使命和目的，营造一种大家庭的氛围一定不在其使命中。小团队早期可以家族化管理，但是一旦走上正轨，一定要规范化管理。

人情其实是对标准和制度的破坏，而企业的正常运转，恰恰最是需要对标准和制度的遵守。

讲究人情，也会对职责和评价产生破坏，这又会导致不公平，死海效应也会应运而生。

这点我是非常佩服阿里，它有一个出名的职务轮换制度，管理层不能长期担任同一职位，需要定期轮换。

这样就能保证关键人才在企业内部是流动的，不会锁定在特定岗位。也就避免了长期锁定带来的人情账户、内部小团体。如何逃离死海效应

有这么些方法：追求卓越、制度和透明、人才标准和流动。

我以前和一个候选人沟通，他的一句话让我印象深刻：公司业务高速发展时，就不会存在复杂的管理问题。

这是一种理想情况。但业务发展需要时间，进入瓶颈期之后，想继续保持团队活力，该怎么办？

其实一旦有了追求卓越的信念，即便业务发展稍缓，仍然能够抵御死海效应。

高质量人才离开往往是觉得受了委屈才离开，那么公平的制度和透明的实施就尤其重要。

保证不由某个个体的意志力转移，而是像机器一样可以运转，像数学一样可以被计算。这个需要自上而下的贯彻，否则实施起来非常困难。

举一个例子，如果团队大部分成员会在月末调整绩效目标而获得更高的评分。那么坚持不调整的人可能获得较低评分，这不是个体能够影响的局面。

没有自上而下的推动，制度和透明就只能是一阵清风。

最后是人才标准和流动。人才流动并非是一个坏事，如同人的生理循环，吸收有益物质，排除有害物质。

这个循环必须正向运行，设定合理的准入标准和淘汰标准，高质量输入，低质量淘汰。

末尾淘汰制听起来残酷，其实在广泛实施，比如阿里3.25的考核，腾讯的年末淘汰一人。

对于大部分非家族公司来说，如果真的出现害群之马，难道不淘汰吗？

淘汰应该制度化，让所有人看到并且重视，而不是担心会造成集体不安就隐性操作，这反而更容易产生猜测和担忧。